Cara Mudah mendapatkan token Top eleven..

Cara Mudah Mendapatkan Token di Top Eleven  Football Manager

- Karena banyak permintaan dari teman2 ku,

untuk memposting tentang cara mendapatkan token Top Eleven, akhirnya baru kali ini saya sempat menulis postingan di blog ini,..

Oke langsung saja kawan,

hal yang pertama yang harus di lakukan adalah mengubah IP/proxy jaringan internet kalian. Kenapa harus ubah IP ? karena jika kita menggunakan alamat IP indonesia maka earn token gratis yang ditawarkan itu sedikit sekali, beda dengan kita menggunakan IP luar negeri.

Cara untuk mengubah IP/proxy bisa menggunakan software proxy changer, tapi disini saya akan membahas dengan menggunakan Add-ons dari mozilla firefox. jadi syarat utamanya kalian harus pakai browser Mozilla Firefox meski pake google chrome juga mungkin bisa, tapi saya belum coba. setelah itu bagaimana? hahahahahahaha

ne gw siapin tutorial video nya,,

tinggal nonton aja dan lakuin seperti yang di video.oke kawan.!!!

100% pasti berhasil kawan,lumayan juga dapat token top eleven 8 sampai 10 token Perhari kawan seperti gw..tapi tergantung dari sponsor nya kawan.!!!

PENGERTIAN MANAJEMEN STRATEGIS  

PROSES PERENCANAAN, IMPLEMENTASI DAN PENGENDALIAN SATU STRATEGI ORGANISASI YANG JUGA MENENTUKAN MISI DAN TUJUAN ORGANISASI TERSEBUT YANG BERKAITAN DENGAN LINGKUNGAN EKTERNALNYA

Proses untuk membantu organisasi dalam mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai, dan bagaimana seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai
ILMU TENTANG PERUMUSAN, PELAKSANAAN DAN EVALUASI KEPUTUSAN-KEPUTUSAN LINTAS FUNGSI YANG MEMUNGKINKAN ORGANISASI MENCAPAI TUJUANNYA
STRATEGI : SAAT DIMANA MEMUTUSKAN APA YANG HARUS DILAKUKAN (MENGERJAKAN SESUATU YANG BENAR)
TAKTIK : SAAT DIMANA MEMUTUSKAN BAGAIMANA MENGERJAKAN SESUATU (MENGERJAKAN SESUATU DENGAN BENAR)
TUJUAN MANAJEMEN STRATEGIS
MEMANFAATKAN DAN MENCIPTAKAN PELUANG-PELUANG BARU DAN BERBEDA DI MASA DEPAN
TAHAP-TAHAP MANAJEMEN STRATEGIS
1.    PERUMUSAN STRATEGIS
    MENCAKUP KEGIATAN MENGEMBANGKAN VISI DAN MISI ORGANISASI, MENGIDENTIFIKASI PELUANG DAN ANCAMAN EKTERNAL ORGANISASI, MENENTUKAN KEKUATAN DAN KELEMAHAN INTERNAL ORGANISASI, MENETAPKAN TUJUAN JANGKA PANJANG ORGANISASI, MEMBUAT SEJUMLAH STRATEGI ALTERNATIF UNTUK ORGANISASI DAN MEMILIH STRATEGI TERTENTU UNTUK DIGUNAKAN
2.    PELAKSANAAN STRATEGI
    MENGHARUSKAN PERUSAHAAN UNTUK MENETAPKAN SASARAN TAHUNAN, MEMBUAT KEBIJAKAN, MEMOTIVASI KARYAWAN DAN MENGALOKASIKAN SUMBER DAYA SEHINGGA PERUMUSAN STRATEGI DAPAT DILAKSANAKAN
3.    EVALUASI STRATEGI
    MENGKAJI ULANG FAKTOR-FAKTOR EKSTERNAL DAN INTERNAL YANG MENJADI LANDASAN PERUMUSAN STRATEGI  YANG DITERAPKAN SEKARANG INI, MENGUKUR KINERJA, MELAKUKAN TINDAKAN-TINDAKAN KOREKTIF.
HIRARKI STRATEGI
1.    TINGKAT KORPORASI
    MENJAWAB PERTANYAAN BISNIS APAKAH YANG HARUS KITA MASUKI? MENENTUKAN PERAN-PERAN YANG AKAN DIMAINKAN OLEH SETIAP UNIT USAHA DALAM ORGANISASI.
2.    TINGKAT BISNIS
    MENJAWAB PERTANYAAN BAGAIMANA KITA HARUS BERSAING DI MASING-MASING BISNIS KITA? SETIAP DIVISI AKAN MEMPUNYAI STRATEGI SENDIRI YANG MERUMUSKAN PRODUK ATAU JASA YANG AKAN DITAWARKANNYA, PELANGGAN YANG INGIN DICAPAINYA, DLL.
3.    TINGKAT FUNGSIONAL
    MENJAWAB PERTANYAAN BAGAIMANAKAH KITA MENDUKUNG STRATEGI TINGKAT BISNIS? HARUS MENOPANG STRATEGI TINGKAT BISNIS.   

PERENCANA STRATEGIS
ORANG-ORANG YANG PALING BERTANGGUNGJAWAB ATAS KEBERHASILAN ATAU KEGAGALAN SUATU ORGANISASI. MEREKA MEMBANTU ORGANISASI DALAM MENGUMPULKAN, MENGANALISIS DAN MENGORGANISASI INFORMASI. JUGA MENELUSURI INDUSTRI DAN TREN-TREN PERSAINGAN, MEMBUAT MODEL-MODEL PERAMALAN DAN SKENARIO ANALISIS-ANALISIS, MENGEVALUASI KINERJA KORPORAT DAN DIVISI, MENGENALI PELUANG-PELUANG PASAR YANG BARU MUNCUL, MENGENALI ANCAMAN-ANCAMAN BISNIS SERTA MEMBUAT RENCANA-RENCANA KERJA YANG KREATIF.
PERNYATAAN VISI DAN MISI
VISI MENJAWAB PERTANYAAN : INGIN MENJADI APAKAH KITA? INI SEBAGAI LANGKAH PERTAMA DALAM PERENCANAAN STRATEGIS DAN MENDAHULUI PENENTUAN PERNYATAAN MISI. PERNYATAANNYA TIDAK LEBIH DARI SATU KALIMAT.
MISI MENJAWAB PERTANYAAN : APAKAH BISNIS KITA? MEMPUNYAI TUJUAN JANGKA PANJANG YANG MEMBEDAKAN SUATU BISNIS DAN BISNIS SERUPA LAINNYA DAN MENGIDENTIFIKASI LINGKUP OPERASI-OPERASI PERUSAHAAN DALAM HAL PRODUK DAN PASAR. SECARA UMUM MEMETAKAN ARAH MASA DEPAN SUATU ORGANISASI.
PELUANG DAN ANCAMAN EKSTERNAL
MERUJUK PADA PERISTIWA DAN TREN EKONOMI, SOSIAL, BUDAYA, DEMOGRAFI, LINGKUNGAN, POLITIK, HUKUM, PEMERINTAHAN, TEKNOLOGI DAN PERSAINGAN YANG DAPAT MENGUNTUNGKAN ATAU MERUGIKAN SUATU ORGANISASI SECARA BERARTI DI MASA DEPAN.
PRINSIPNYA HARUS MERUMUSKAN STRATEGI UNTUK MEMANFAATKAN PELUANG-PELUANG EKTERNAL DAN UNTUK MENGHINDARI ATAU MENGURANGI DAMPAK ANCAMAN EKSTERNAL. UNTUK ITU, MENGENALI, MEMANTAU DAN MENGEVALUASI PELUANG DAN ANCAMAN EKTERNAL MERUPAKAN KEGIATAN PENTING BAGI KEBERHASILAN PERUSAHAAN.
KEKUATAN DAN KELEMAHAN INTERNAL
SEGALA KEGIATAN DALAM KENDALI ORGANISASI YANG DAPAT DILAKUKAN DENGAN SANGAT BAIK ATAU BURUK, UNTUK ITU HARUS DIIDENTIFIKASI DAN DIEVALUASI PADA SEMUA BIDANG FUNGSIONAL DARI BISNIS.
TUJUAN JANGKA PANJANG
SEBAGAI HASIL TERTENTU YANG PERLU DICAPAI ORGANISASI DALAM MEMENUHI MISI UTAMANYA DALAM LEBIH DARI SATU TAHUN. HAL INI UNTUK ARAH, MEMBANTU DALAM MELAKUKAN EVALUASI, MENCIPTAKAN SINERGI, MENUNJUKKAN PRIORITAS, MEMUSATKAN KOORDINASI DAN MENJADI DASAR PERENCANAAN, PENGORGANISASIAN, PEMOTIVASIAN SERTA PENGENDALIAN KEGIATAN YANG EFEKTIF. TUJUAN HARUSLAH MENANTANG, DAPAT DIUKUR, KONSISTEN, WAJAR DAN JELAS.
MANFAAT MANAJEMEN STRATEGI
1.    MEMBANTU UPAYA DALAM MENGIDENTIFIKASI, MENENTUKAN PRIORITAS DAN MEMANFAATKAN PELUANG-PELUANG
2.    MEMBERIKAN PANDANGAN OBYEKTIF TERHADAP MASALAH-MASALAH MANAJEMEN
3.    MERUPAKAN KERANGKA KERJA UNTUK MENINGKATKAN KEGIATAN KOORDINASI DAN PENGAWASAN
4.    MEMINIMALKAN DAMPAK DARI SITUASI DAN PERUBAHAN YANG BURUK
5.    MENDORONG PEMIKIRAN UNTUK MAJU

BEBERAPA ALASAN TIDAK ADANYA DUKUNGAN TERHADAP PERENCANAAN STRATEGIS
1.    STRUKTUR IMBALAN YANG BURUK
2.    KETIADAAN WAKTU
3.    MEMBUANG WAKTU
4.    TERLALU MAHAL
5.    KEMALASAN
6.    PUAS DENGAN KEBERHASILAN
7.    TAKUT AKAN KEGAGALAN
8.    TERLALU PERCAYA DIRI
9.    PENGALAMAN BURUK SEBELUMNYA
10.    KEPENTINGAN DIRI
11.    TAKUT AKAN SESUATU YANG TIDAK DIKETAHUINYA
12.    BERPANDANGAN BERBEDA
13.    KECURIGAAN
4 FASE EVOLUSI PERENCANAAN STRATEGIS (Gluek, Kaufman & Walleck)
1.    BASIC FINANCIAL PLANNING
    MENGUPAYAKAN PENGENDALIAN OPERASIONAL DAN MENAJERIAL YANG BAIK DENGAN MENGGUNAKAN ANGGARAN SEBAGAI ALATNYA
2.    FORECAST-BASED PLANNING
    MENGUPAYAKAN SISTEM PERENCANAAN YANG LEBIH EFEKTIF UNTUK MENCAPAI PERTUMBUHAN PERUSAHAAN, DENGAN CARA MENCOBA MEMPERKIRAKAN KEADAAN MASA DEPAN UNTUK KURUN WAKTU YANG LEBIH PANJANG, BUKAN HANYA SATU TAHUN KE DEPAN SAJA
3.    EXTERNALLY-ORIENTED PLANNING
    MENGUPAYAKAN PENINGKATAN KEPEKAAN TERHADAP PASAR DAN PERSAINGAN DENGAN CARA MENCOBA UNTUK BERPIKIR STRATEGIK
4.    STRATEGIC MANAGEMENT
    MENGUPAYAKAN UNTUK MENGATUR SEMUA SUMBERDAYA YANG ADA UNTUK MENGEMBANGKAN DAYA SAING DAN MEMBANTU MENCIPTAKAN MASA DEPAN
8 LANGKAH DALAM PROSES MANAJEMEN STRATEGIK
1.    MENIDENTIFIKASI MISI, SASARAN-SASARAN DAN STRATEGI-STRATEGI ORGANISASI SEKARANG
    UNTUK MENIDENTIFIKASI JANGAUAN PRODUK ATAU JASANYA DENGAN SEKSAMA. SASARAN MERUPAKAN DASAR PERENCANAAN YANG MEMBERI TARGET KINERJA YANG DAPAT DIUKUR DAN DIUSAHAKAN UNTUK DICAPAI PARA KARYAWAN. HAL INI MEMBERI MANAJER SUATU DASAR UNTUK MENENTUKAN APAKAH SASARAN PERLU DIRUBAH ATAU TIDAK
2.    MENGANALISIS LINGKUNGAN LUAR
    SEBUAH STARATEGI YANG BERHASIL MERUPAKAN STRATEGI YANG SANGAT SESUAI DENGAN LINGKUNGAN. MISALNYA PERLU DIKETAHUI TENTANG PERSAINGAN, UNDANG-UNDANG, PASOKAN TENAGA KERJA DLL. PERLU MEMILIKI PEMAHAMAN TERHADAP APA YANG SEDANG BERLANGSUNG DI LINGKUNGANNYA DAN MENYADARI TREND YANG AKAN MEMPENGARUHI OPERASINYA
3.    MENGIDENTIFIKASI PELUANG DAN ANCAMAN
    SETELAH ITU MENILAI PELUANG (FAKTOR-FAKTOR LINGKUNGAN LUAR YANG POSITIF) DAN ANCAMAN (SEBALIKNYA YANG NEGATIF). BISA SAJA LINGKUNGAN YANG SAMA DAPAT MERUPAKAN PELUANG BAGI SATU ORGANISASI DAN MENJADI ANCAMAN BAGI ORGANISASI YANG LAIN DALAM INDUSTRI YANG SAMA KARENA PERBEDAAN SUMBER DAYANYA
4.    MENGANALISIS SUMBER DAYA
    PERLU DIANALISIS TENTANG : KETERAMPILAN DAN KEMAMPUAN  YANG DIMILIKI KARYAWAN, SUMBER DAYA YANG DIMILIKI, INOVASI PRODUK-PRODUK BARU, MUTU PRODUK ATAU JASANYA.
5.    MENGIDENTIFIKASI KEKUATAN DAN KELEMAHAN
    MENILAI KEKUATAN (SETIAP KEGIATAN YANG DILAKUKAN DENGAN BAIK OLEH SETIAP SUMBER DAYA YANG DIMILIKINYA) DAN KELEMAHAN (SEBALIKNYA TIDAK DILAKUKAN DENGAN BAIK).
6.    MERUMUSKAN STRATEGI   
    PERUMUSAN STRATEGI INI MENGIKUTI PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN. PERLU MENYUSUN DAN MENGEVALUASI ALTERNATIF-ALTERNATIF STRATEGIS DAN MEMILIH YANG COCOK PADA SETIAP TINGKATAN YANG AKAN MEMBERI SEBUAH KEUNGGULAN RELATIF TERHADAP PARA PESAING. KEMUDIAN MENCOBA UNTUK MEMPERTAHANKAN KEUNGGULAN ITU SEPANJANG WAKTU.
7.    MELAKSANAKAN STRAT EGI
    SEBUAH STRATEGI HANYA BAGUS KALAU DILAKSANAKAN. APABILA TELAH MERENCANAKAN STRATEGI MAKA PERUSAHAAN TERSEBUT TIDAK DAPAT BERHASIL JIKA STRATEGI TERSEBUT TIDAK DILAKSANAKAN SEBAGAIMANA MESTINYA.
8.    MENGEVALUASI HASIL
    MENILAIN EFEKTIFITAS STRATEGI, APA PERLU PENYESUAIAN, APA YANG DIBUTUHKAN, DLL.
DIMENSI KEPUTUSAN STRATEGIS
1.    MEMBUTUHKAN KEPUTUSAN DARI MANAJEMEN  PUNCAK
    BIASANYA HANYA MANAJEMEN  PUNCAK YANG MEMILIKI PERSPEKTIF YANG DIBUTUHKAN UNTUK MEMAHAMI IMPLIKASI LUAS DARI KEPUTUSAN DAN WEWENANG UNTUK MENGOTORISASI ALOKASI SUMBER DAYA YANG DIPERLUKAN.
2.    MEMBUTUHKAN SUMBER DAYA PERUSAHAAN DALAM JUMLAH BESAR
    KEPUTUSAN STRATEGIK MENUNTUT ALOKASI SUMBER DAYA MANUSIA, ASET FISIK ATAU DANA BESAR YANG DAPAT DIPEROLEH DARI INTERN MAUPUN EKSTERN. UNTUK ITU PERUSAHAAN HARUS BEKERJA DALAM KURUN WAKTU YANG PANJANG.
3.    SERINGKALI MEMPENGARUHI KESEJAHTERAAN JANGKA PANJANG PERUSAHAAN
    KEPUTUSAN STRATEGIK MENGIKAT PERUSAHAAN UNTUK WAKTU YANG LAMA. SETELAH MENETAPKAN STRATEGI TERTENTU, MAKA CITRA DAN KEUNGGULAN BERSAING BIASANYA DIKAITKAN DENGAN STRATEGI TERSEBUT.
4.    BERORIENTASI KE MASA DEPAN
    KEPUTUSAN STRATEGIK DIDASARKAN PADA APA YANG DIRAMALKAN BUKAN PADA APA YANG DIKETAHUI. PENEKANAN DIBERIKAN PADA PENGEMBANGAN PROYEKSI YANG MEMUNGKINKAN PERUSAHAAN MEMILIH OPSI STRATEGIK YANG PALING MENJANJIKAN. UNTUK ITU HARUS BERSIKAP PROAKTIF (ANTISIPATIF) TERHADAP PERUBAHAN.
5.    BIASANYA MEMPUNYAI KONSEKUENSI MULTIFUNGSIONAL ATAU MULTIBISNIS
    KEPUTUSAN STRATEGIK MEMPUNYAI IMPLIKASI YANG KOMPLEKS BAGI SEBAGIAN BESAR BIDANG KEGIATAN PERUSAHAAN.
6.    MENGHARUSKAN PERUSAHAAN MEMPERTIMBANGKAN LINGKUNGAN EKTERN
    DENGAN SISTEM TERBUKA, MAKA PERUSAHAAN DAPAT MEMPENGARUHI DAN DIPENGARUHI OLEH KEADAAN LUAR YANG SEBAGIAN BESAR BERADA DILUAR KENDALINYA. HARUS DIPERTIMBANGKAN APA YANG DILAKUKAN PIHAK-PIHAK YANG RELEVAN SEPERTI : PESAING, PELANGGAN, PEMASOK,  KREDITOR, PEMERINTAH DAN TENAGA KERJA.
STRATEGI TINGKAT KORPORASI
1.    STRATEGI STABILITAS
    DILAKUKAN KARENA TIDAK ADANYA PERUBAHAN YANG BERARTI. CONTOHNYA TERUS MELAYANI KONSUMEN YANG SAMA TE    RHADAP JASA ATAU PRODUK YANG SAMA, MEMPERTAHANKAN PANGSA PASAR DAN MEMPERTAHANKAN TINGKAT PENDAPATAN DAN INVESTASI.
    HAL INI DILAKUKAN APABILA MANAJEMEN MELIHAT KINERJA ORGANISASI YANG MEMUASKAN, LINGKUNGAN YANG STABIL DAN TIDAK BERUBAH DALAM ARTI TIDAK MEMPUNYAI KEKUATAN-KEKUATAN YANG BERHARGA, KELEMAHAN-KELEMAHAN YANG KRITIS, TIDAK ADA PELUANG-PELUANG YANG DAPAT DIANDALKAN DAN TIDAK ADA ANCAMAN-ANCAMAN KRITIS YANG PERLU DIHINDARI.
2.    STRATEGI PERTUMBUHAN
    DILAKUKAN DENGAN CARA MENINGKATKAN TINGKAT OPERASI PERUSAHAAN. SEPERTI MENINGKATKAN PENDAPATAN PENJUALAN, JUMLAH TENAGA KERJA DAN PANGSA PASAR. HAL INI DILAKUKAN MELALUI :
EKSPANSI LANGSUNG, DICAPAI SECARA INTERNAL DENGAN MENINGKATKAN PENJUALAN, KAPASITAS PRODUKSI ATAU TENAGA KERJA.
DIVERSIFIKASI YANG BERHUBUNGAN, DENGAN CARA MERGER, YAITU PENGGABUNGAN DUA PERUSAHAAN ATAU LEBIH. AKUISISI, YAITU PEMBELIAN PERUSAHAAN LAIN MELALUI PEMBAYARAN UANG TUNAI ATAU SAHAM.
DIVERSIFIKASI YANG TIDAK BERHUBUNGAN, PENGGABUNGAN ATAU PEMBELIAN SUATU PERUSAHAAN YANG TIDAK ADA HUBUNGANNYA ATAU TIDAK SECARA LANGSUNG BERHUBUNGAN DENGAN APA YANG DILAKUKAN SAAT INI.
3 STRATEGI PERTUMBUHAN, YAITU :
INTENSIF
MENGIDENTIFIKASI PELUANG UNTUK TUMBUH DALAM BISNIS SAAT INI YANG TERDIRI DARI 3 STRATEGI, YAITU :
STRATEGI PENETRASI PASAR
MENCARI JALAN UNTUK MENINGKATKAN PANGSA PASAR PRODUK SAAT INI DALAM PASAR YANG ADA.
STRATEGI PENGEMBANGAN PASAR
MENCARI PASAR BARU YANG KEBUTUHANNYA DAPAT DIPENUHI DENGAN PRODUK SAAT INI.
STRATEGI PENGEMBANGAN PRODUK
MEMPERBAIKI PRODUK YANG SUDAH ADA ATAU MENGEMBANGKAN PRODUK BARU.

INTEGRATIF
MEMUNGKINKAN PERUSAHAAN DAPAT MENGENDALIKAN PARA DISTRIBUTOR, PEMASOK DAN/ATAU PESAING, YANG TERDIRI DARI :
INTEGRASI KE DEPAN
UPAYA MEMILIKI ATAU MENINGKATKAN KENDALI ATAS DISTRIBUTOR ATAU PENGECER. PEDOMAN UNTUK MENGGUNAKAN STRATEGI INI, YAITU :
KETIKA PARA DISTRIBUTOR SANGAT MAHAL, TIDAK DAPAT DIANDALKAN, TIDAK DAPAT MEMENUHI KEBUTUHAN PASOKAN PERUSAHAAN.
KETIKA KEBERADAAN DISTRIBUTOR BERKUALITAS SANGAT TERBATAS SEHINGGA  MEMBERIKAN KEUNGGULAN KOMPETIT    IF BAGI PERUSAHAAN.
KETIKA ORGANISASI MEMPUNYAI MODAL MAUPUN SUMBER DAYA MANUSIA YANG DIPERLUKAN
KETIKA PROSES PRODUKSI SANGAT STABIL
KETIKA PARA DISTRIBUTOR DAN PENGECER MEMPUNYAI MARGIN KEUNTUNGAN YANG TINGGI.
INTEGRASI KE BELAKANG
UNTUK MENCOBA MEMILIKI  ATAU MENINGKATKAN KONTROL TERHADAP PERUSAHAAN PEMASOK. PEDOMAN UNTUK MENGGUNAKAN STRATEGI INI, YAITU :
KETIKA PEMASOK SANGAT MAHAL, TIDAK DAPAT DIANDALKAN, TIDAK DAPAT MEMENUHI KEBUTUHAN PERUSAHAAN.
KETIKA JUMLAH PEMASOK KECIL, SEDANGKAN JUMLAH PESAING BESAR
KETIKA ORGANISASI BERSAING DALAM INDUSTRI YANG TUMBUH CEPAT
KETIKA ORGANISASI MEMPUNYAI MODAL DAN SDM YANG DIPERLUKAN
KETIKA KESTABILAN HARGA MENJADI SANGAT PENTING
KETIKA PARA PEMASOK MEMPUNYAI MARGIN KEUNTUNGAN YANG TINGGI
KETIKA SUATU ORGANISASI PERLU MEMPEROLEH SUMBER DAYA YANG DIPERLUKAN DENGAN CEPAT.
INTEGRASI HORISONTAL
UNTUK MENCOBA MEMILIKI ATAU MENINGKATKAN KENDALI PERUSAHAAN PESAING. PEDOMAN UNTUK MENGGUNAKAN STRATEGI INI, YAITU :
KETIKA ORGANISASI MEMONOPOLI DI SUATU DAERAH TERTENTU
KETIKA ORGANISASI BERSAING DALAM INDUSTRI YANG SEDANG TUMBUH
KETIKA NAIKNYA SKALA EKONOMI MENJADI KEUNGGULAN KOMPETITIF YANG BESAR
KETIKA ORGANISASI MEMPUNYAI MODAL DAN SDM YANG DIPERLUKAN
KETIKA PARA PESAING MENGALAMI KESULITAN KARENA KURANGNYA KEAHLIAN MANAJERIAL ATAU MEMERLUKAN SUMBER DAYA TERTENTU

DIVERSIFIKASI
BILA DITEMUKAN BANYAK PELUANG BAGUS DILUAR BISNIS YANG ADA.
DIVERSIFIKASI KONSENTRIS
MENAMBAH PRODUK ATAU JASA BARU TAPI MASIH TERKAIT. PEDOMAN KAPAN TEPAT DAPAT DILAKUKAN, YAITU :
KETIKA ORGANISASI BERSAING DALAM INDUSTRI YANG PERTUMBUHANNYA LAMBAT
KETIKA MENAMBAH PRODUK BARU NAMUN MASIH TERKAIT, AKAN MENINGKATKAN PENJUALAN PRODUK YANG ADA SAAT INI SECARA SIGNIFIKAN
KETIKA PRODUK BARU NAMUN MASIH TERKAIT, DAPAT DITAWARKAN DENGAN HARGA YANG SANGAT BERSAING
KETIKA PRODUK BARU NAMUN MASIH TERKAIT, MEMPUNYAI FLUKTUASI PENJUALAN MUSIMAN YANG MENYEIMBANGKAN FLUKTUASI PENJUALAN PERUSAHAAN SAAT INI
KETIKA PRODUK-PRODUK SAAT INI DALAM TAHAP DAUR HIDUP PRODUK YANG MENURUN
KETIKA ORGANISASI MEMPUNYAI TIM MANAJEMEN YANG KUAT

DIVERSIFIKASI HORISONTAL
MENAMBAH PRODUK ATAU JASA BARU YANG TIDAK TERKAIT UNTUK PELANGGAN YANG SUDAH ADA. PERUSAHAAN PASTI SUDAH MENGENAL PELANGGAN YANG SUDAH ADA. BERDASARKAN PERSAMAAN PASAR, PRODUK ATAU TEKNOLOGI. PEDOMAN DALAM MENERAPKAN STRATEGI INI YAITU :
KETIKA PENDAPATAN PERUSAHAAN YANG BERASAL DARI PRODUK ATAU JASA SAAT INI DAPAT MENINGKAT SECARA SIGNIFIKAN DENGAN PENAMBAHAN PRODUK BARU YANG TIDAK TERKAIT
KETIKA ORGANISASI BERSAING DALAM INDUSTRI YANG SANGAT KOMPETITIF ATAU TIDAK TUMBUH (KEUNTUNGAN YANG KECIL)
KETIKA SALURAN DISTRIBUSI ORGANISASI SAAT INI DAPAT DIGUNAKAN UNTUK MEMASARKAN PRODUK-PRODUKI BARU BAGI PELANGGAN YANG SUDAH ADA
KETIKA PRODUK BARU TERSEBUT MEMPUNYAI POLA PENJUALAN YANG SIKLUSNYA BERBEDA DENGAN PRODUK-PRODUK TERSEBUT SAAT INI

DIVERSIFIKASI  KONGLOMERAT
MENAMBAH PRODUK ATAU JASA BARU YANG TIDAK TERKAIT UNTUK PELANGGAN BARU. BERDASARKAN PERTIMBANGAN KEUNTUNGAN. PEDOMAN DALAM MENERAPKAN STRATEGI INI, YAITU :
KETIKA INDUSTRI DASAR  MAUPUN ORGANISASI SEDANG MENGALAMI PENJUALAN DAN LABA TAHUNAN YANG SEDANG MEROSOT
KETIKA ORGANISASI MEMPUNYAI MODAL MAUPUN TENAGA KERJA MANAJERIAL YANG DIPERLUKAN UNTUK BERSAING DALAM INDUSTRI BARU
KETIKA ORGANISASI MEMPUNYAI PELUANG UNTUK MEMBELI BISNIS YANG TIDAK TERKAIT YANG MERUPAKAN PELUANG INVESTASI YANG MENARIK
KETIKA ADA SINERGI FINANSIAL ANTARA PERUSAHAAN YANG DIAKUISISI DENGAN PERUSAHAAN YANG MENGAKUISISI
KETIKA PASAR YANG ADA UNTUK PRODUK SAAT INI TELAH JENUH
KETIKA TINDAKAN ANTI MONOPOLI  DAPAT DILAKUKAN TERHADAP ORGANISASI YANG SECARA HISTORIS MEMUSATKAN PERHATIAN PADA SATU INDUSTRI SAJA.

DEFENSIF
RASIONALISASI BIAYA
KADANG DISEBUT STRATEGI BERBALIK (TURNAROUND) ATAU REORGANISASI (REORGANIZATION). TERJADI KETIKA ORGANISASI MELAKUKAN RESTRUKTRURISASI MELALUI PENGHEMATAN BIAYA DAN ASET UNTUK MENINGKATKAN KEMBALI PENJUALAN DAN LABA YANG SEDANG MENURUN. DIRANCANG UNTUK MEMPERKUAT KOMPETENSI PEMBEDA DASAR ORGANISASI. SELAMA PROSES TERSEBUT, PERENCANA STRATEGIS BEKERJA DENGAN SUMBER DAYA YANG TERBATAS DAN MENGHADAPI TEKANAN DARI PARA PEMEGANG SAHAM, KARYAWAN DAN MEDIA. MUNGKIN MENGHARUSKAN PENJUALAN LAHAN DAN BANGUNAN UNTUK MENAMBAH UANG TUNAI YANG DIPERLUKAN, MENGURANGI LINI PRODUK, MENUTUP BISNIS MARGINAL, MENUTUP PABRIK YANG KETINGGALAN JAMAN, MENGOTOMATISASI PROSES, MENGURANGI JUMLAH KARYAWAN DAN MELAKSANAKAN SISTEM PENGENDALIAN BIAYA.
PEDOMAN UNTUK MELAKUKAN STRATEGI INI, YAITU :
KETIKA SUATU ORGANISASI MEMPUNYAI KOMPETENSI PEMBEDA YANG JELAS NAMUN GAGAL UNTUK MENCAPAI MAKSUD DAN TUJUANNYA SECARA KONSISTEN DARI WAKTU KE WAKTU
KETIKA SUATU ORGANISASI ADALAH PESAING YANG LEBIH LEMAH DALAM INDUSTRI TERTENTU
KETIKA SUATU ORGANISASI DIPUSINGKAN OLEH KETIDAKEFISIENAN, KEUNTUNGAN YANG RENDAH, DAN TEKANAN DARI PARA PEMEGANG SAHAM UNTUK MEMPERBAIKI KINERJA
KETIKA SUATU ORGANISASI GAGAL MEMANFAATKAN PELUANG EKSTERNAL, MEMINIMALKAN ANCAMAN EKTERNAL, MENGAMBIL MANFAAT DARI KEKUATAN INTERNAL, DAN MENGATASI KELEMAHAN INTERNAL DARI WAKTU KE WAKTU SERTA AKAN MENGGANTI OLEH ORANG-ORANG YANG LEBIH BERKOMPETEN
KETIKA SUATU ORGANISASI TELAH TUMBUH BEGITU CEPAT DAN BESAR SEHINGGA PERLU ADA RESTRUKTURISASI INTERNAL BESAR-BESARAN.

DIVESTASI
MENJUAL SUATU DIVISI ATAU BAGIAN DARI ORGANISASI. SERING DIGUNAKAN UNTUK MENIGKATKAN MODAL YANG SELANJUTNYA AKAN DIGUNAKAN UNTUK AKUISISI ATAU INVESTASI STRATEGIS LEBIH LANJUT. HAL INI DAPAT MELEPASKAN ORGANISASI DARI BISNIS YANG TIDAK MENGUNTUNGKAN, YANG MEMERLUKAN MODAL TERLALU BESAR ATAU TIDAK COCOK DENGAN AKTIVITAS LAINNYA DALAM PERUSAHAAN.
PEDOMAN DALAM MELAKUKAN DIVESTASI, YAITU :
KETIKA SUATU ORGANISASI TELAH MENJALANKAN STRATEGI RASIONALISASI BIAYA NAMUN TIDAK BERHASIL MENCAPAI TARGET PERBAIKAN YANG DITETAPKAN
KETIKA SUATU DIVISI MEMBUTUHKAN SUMBER DAYA YANG LEBIH BANYAK AGAR DAPAT BERSAING NAMUN DILUAR KEMAMPUAN PERUSAHAAN UNTUK MENYEDIAKANNYA
KETIKA SUATU DIVISI MENJADI PENYEBAB BURUKNYA KINERJA PERUSAHAAN SECARA KESELURUHAN
KETIKA SUATU DIVISI TIDAK COCOK DENGAN BAGIAN LAINNYA, YANG DAPAT DISEBABKAN PERBEDAAN PASAR, PELANGGAN, MANAJER, KARYAWAN, NILAI-NILAI
KETIKA SEJUMLAH BESAR DANA TUNAI DIBUTUHKAN DENGAN CEPAT DAN TIDAK DAPAT DIPEROLEH SECARA WAJAR DARI SUMBER-SUMBER LAINNYA
KETIKA UNDANG-UNDANG ANTI MONOPOLI MENGANCAM SUATU ORGANISASI.

LIKUIDASI
MENJUAL SEMUA ASET SEBUAH PERUSAHAAN SECARA BERTAHAP SESUAI NILAI NYATA ASET TERSEBUT. MERUPAKAN  PENGAKUAN KEKALAHAN NAMUN DINILAI LEBIH BAIK BERHENTI DARIPADA TERUS MENDERITA KERUGIAN YANG LEBIH BESAR.
PEDOMAN DALAM MELAKUKAN LIKUIDASI, YAITU :
KETIKA SUATU ORGANISASI TELAH MENJALANKAN STRATEGI RASIONALISASI BIAYA DAN DIVESTASI NAMUN TIDAK ADA YANG BERHASIL
KETIKA SATU-SATUNYA ALTERNATIF UNTUK ORGANISASI HANYA KEPAILITAN, MAKA LIKUIDASI MERUPAKAN CARA YANG TERATUR DAN TERENCANA UNTUK MEMPEROLEH UANG TUNAI DENGAN MENJUAL ASET-ASET PERUSAHAAN. PERUSAHAAN HARUS MENYATAKAN KEPAILITAN DAHULU KEMUDIAN MELIKUIDASI
KETIKA PARA PEMEGANG SAHAM DAPAT MEMINIMALKAN KERUGIAN MEREKA DENGAN MENJUAL ASET-ASET ORGANISASI.

MENURUT MICHAEL PORTER, ADA 3 LANDASAN STRATEGIS YANG DAPAT MEMBANTU ORGANISASI MEMPEROLEH KEUNGGULAN KOMPETITIF, YAITU :
1.    KEUNGGULAN BIAYA
    MENEKANKAN PADA PEMBUATAN PRODUK STANDAR DENGAN BIAYA PER UNIT SANGAT RENDAH UNTUK KONSUMEN YANG PEKA TERHADAP PERUBAHAN HARGA. UMUMNYA HARUS DILAKUKAN BERSAMAAN DENGAN DIFERENSIASI. KESUKSESAN STRATEGI INI BIASANYA MEWARNAI SELURUH HAL DALAM PERUSAHAAN, SEPERTI :
EFISIENSI YANG TINGGI
BIAYA OVERHEAD (LISTRIK, AIR, DLL) YANG RENDAH
KEBOCORAN YANG KECIL
TIDAK TOLERAN TERHADAP PEMBOROSAN
PENYARINGAN KETAT TERHADAP PERMINTAAN ANGGARAN
RENTANG KENDALI YANG LEBAR
PENGHARGAAN DIKAITKAN DENGAN PENGURANGAN BIAYA
PARTISIPASI KARYAWAN YANG LUAS DALAM USAHA PENGENDALIAN BIAYA
RESIKO STRATEGI INI, YAITU :
PESAING MUNGKIN MENIRU STRATEGI INI SEHINGGA LABA KESELURUHAN INDUSTRI MENURUN
TEROBOSAN TEKNOLOGI DALAM INDUSTRI MUNGKIN MEMBUAT STRATEGI INI TIDAK EFEKTIF
MINAT PEMBELI BERUBAH KE HAL PEMBEDA LAINNYA DISAMPING HARGA.
2.    DIFERENSIASI
    MEMBUAT PRODUK DAN MENYEDIAKAN JASA YANG DIANGGAP UNIK UNTUK KONSUMEN YANG RELATIF TIDAK TERLALU PEDULI TERHADAP PERUBAHAN HARGA. MELAKUKANNYA TIDAK MENJAMIN MUNCULNYA KEUNGGULAN KOMPETITIF, TERUTAMA JIKA PRODUK STANDAR CUKUP MEMENUHI KEBUTUHAN PELANGGAN ATAU JIKA PESAING DAPAT DENGAN CEPAT MENIRU. PRODUK YANG TERBAIK ADALAH PRODUK TAHAN LAMA ATAU ADA PERATURAN YANG MENGHAMBAT UPAYA IMITASI PESAING. DIKATAKAN SUKSES, DAPAT BERARTI :
FLEKSIBILITAS PRODUK YANG LEBIH BESAR
KOMPATIBILITAS YANG    LEBIH BESAR
BIAYA YANG LEBIH RENDAH
PELAYANAN YANG LEBIH BAIK
SEDIKIT PEMELIHARAAN
KENYAMANAN YANG LEBIH BESAR
LEBIH BANYAK FITUR
FITUR-FITUR KHUSUS YANG DAPAT MENJADI PEMBEDA PRODUK SUATU PERUSAHAAN, MENCAKUP :
PELAYANAN YANG SANGAT UNGGUL
KETERSEDIAAN SUKU CADANG
DESAIN TEKNIS
KINERJA PRODUK
UMUR MANFAAT PRODUK
HEMAT BAHAN BAKAR
KEMUDAHAN PENGGUNAAN
RESIKO STRATEGI INI, YAITU :
PRODUK YANG UNIK TERSEBUT MUNGKIN TIDAK TERLALU DIMINATI PARA PELANGGAN DIBANDINGKAN DENGAN HARGA YANG TINGGI
PESAING MUNGKIN DENGAN CEPAT MENIRU FITUR YANG MEMBEDAKAN TERSEBUT
SYARAT AGAR BERHASIL DILAKSANAKAN : KOORDINASI YANG KUAT DIANTARA FUNGSI LITBANG DAN PEMASARAN  SERTA FASILITAS-FASILITAS YANG CUKUP BAIK.   
3.    FOKUS
    MEMBUAT PRODUK DAN MENYEDIAKAN JASA YANG MEMENUHI KEPERLUAN SEJUMLAH KELOMPOK KECIL KONSUMEN. KESUKSESANNYA TERGANTUNG PADA : SEGMEN INDUSTRI YANG CUKUP BESAR, MEMILIKI POTENSI PERTUMBUHAN YANG BAIK, DAN DIANGGAP TIDAK TERLALU PENTING OLEH PESAING UTAMA YANG LAIN. SANGAT EFEKTIF  KETIKA KONSUMEN MEMPUNYAI PILIHAN ATAU PERSYARATAN TERTENTU YANG DAPAT DIPENUHI  DAN KETIKA PERUSAHAAN PESAING TIDAK BERUSAHA UNTUK MELAKUKAN SPESIALISASI DALAM SEGMEN KONSUMEN YANG SAMA.
    RESIKONYA SELAIN DAPAT DITIRU, JUGA PILIHAN KONSUMEN BERGESER KE SIFAT PRODUK YANG DIKEHENDAKI PASAR SECARA KESELURUHAN. BAGI YANG MENGGUNAKANNYA DAPAT MEMUSATKAN PERHATIAN PADA KELOMPOK PELANGGAN, PASAR GEOGRAFIK, ATAU SEGMEN  PRODUK LINI TERTENTU, AGAR DAPAT MELAYANI PASAR SEMPIT.
PERUSAHAAN BESAR BIASANYA BERSAING DENGAN LANDASAN KEUNGGULAN BIAYA DAN ATAU DIFERENSIASI. PERUSAHAAN KECIL SERING BERSAING DENGAN LANDASAN FOKUS. HAL INI TERGANTUNG PADA FAKTOR-FAKTOR : JENIS INDUSTRI, BESARNYA PERUSAHAAN, DAN SIFAT PERSAINGAN.
SYARAT STRATEGI INI : ADANYA PENATAAN ORGANISASI, PROSEDUR PENGENDALIAN, DAN SISTEM INSENTIF YANG BERBEDA.
    
SARANA UNTUK MENCAPAI STRATEGI
USAHA PATUNGAN / KEMITRAAN
TERJADI JIKA 2 PERUSAHAAN ATAU LEBIH MEMBENTUK KEMITRAAN DENGAN MAKSUD UNTUK MEMANFAATKAN SUATU PELUANG. HAL INI DAPAT MEMBANTU MENINGKATKAN KOMUNIKASI DAN JARINGAN, MENGGLOBALKAN OPERASI DAN MEMINIMALKAN RESIKO. BENTUKNYA BERUPA : OUTSOURCHING (MENGGUNAKAN JASA PERUSAHAAN LAIN), BERBAGI INFORMASI, PEMASARAN BERSAMA DAN LITBANG BERSAMA. ALASAN UTAMA MENGGUNAKAN KEMITRAAN ADALAH GLOBALISASI.
BERBAGAI MASALAH PENYEBAB KEGAGALAN USAHA PATUNGAN, YAITU :
1.    PARA MANAJER TIDAK DILIBATKAN DALAM MENDIRIKAN DAN MEMBENTUK USAHA PATUNGAN TERSEBUT, PADAHAL MEREKA HARUS BEKERJA SAMA SETIAP HARI DALAM MENGOPERASIKANNYA
2.    USAHA PATUNGAN MUNGKIN MENGUNTUNGKAN PERUSAHAAN YANG BERMITRA, TAPI TIDAK BAGI PARA PELANGGAN YANG MENGELUH KARENA PELAYANAN YANG MENJADI BURUK ATAU MENGKRITIK DENGAN BERBAGAI CARA
3.    USAHA PATUNGAN MUNGKIN TIDAK DIDUKUNG SEPENUHNYA OLEH PARA PIHAK YANG BERMITRA
4.    USAHA PATUNGAN TERSEBUT MUNGKIN MULAI BERSAING DENGAN SALAH SATU MITRA LEBIH DARI PADA YANG LAINNYA
PEDOMAN DALAM MENERAPKAN USAHA PATUNGAN, YAITU :
KETIKA SUATU ORGANISASI YANG DIMILIKI PERORANGAN MELAKUKAN USAHA PATUNGAN DENGAN ORGANISASI YANG DIMILIKI PUBLIK (GO PUBLIK)
KETIKA PERUSAHAAN DOMESTIK MEMBENTUK USAHA PATUNGAN DENGAN ASING
KETIKA KOMPETENSI YANG BERBEDA DARI DUA PERUSAHAAN ATAU LEBIH SALING MELENGKAPI SATU SAMA LAIN
KETIKA SUATU PROYEK MEMPUNYAI POTENSI YANG SANGAT MENGUNTUNGKAN, NAMUN MENUNTUT ADANYA SUMBER DAYA DAN RESIKO YANG SANGAT BESAR
KETIKA DUA PERUSAHAAN KECIL ATAU LEBIH MEMPUNYAI KESULITAN DALAM BERSAING DENGAN PERUSAHAAN BESAR
KETIKA DIANGGAP PERLU MEMPERKENALKAN TEKNOLOGI BARU DENGAN CEPAT.

MERGER / AKUISISI
MERGER TERJADI KETIKA DUA ORGANISASI DENGAN BESAR ORGANISASI YANG HAMPIR SAMA BERSATU UNTUK MEMBENTUK SUATU PERUSAHAAN. AKUISISI TERJADI KETIKA PERUSAHAAN BESAR MEMBELI (MENGAKUISISI) PERUSAHAAN YANG LEBIH KECIL ATAU SEBALIKNYA.
FAKTOR-FAKTOR YANG SANGAT BERPENGARUH DAN MENDORONG TERJADINYA MERGER, YAITU :
1.    DEREGULASI
2.    PERUBAHAN TEKNOLOGI
3.    KELEBIHAN KAPASITAS
4.    KETIDAKMAMPUAN UNTUK MENINGKATKAN LABA MELALUI KENAIKAN HARGA
5.    PASAR MODAL YANG MENGALAMI DEPRESI
6.    KEBUTUHAN UNTUK MEMPEROLEH SKALA EKONOMI
ALASAN UNTUK MELAKUKAN MERGER DAN AKUISISI, YAITU :
1.    MEMANFAATKAN KAPASITAS YANG BERLEBIH
2.    MEMANFAATKAN DENGAN LEBIH BAIK TENAGA PENJUALAN YANG ADA
3.    MENGURANGI STAF MANAJERIAL
4.    MEMPEROLEH SKALA EKONOMI
5.    MELANCARKAN TREN MUSIMAN DALAM PENJUALAN
6.    MEMPEROLEH AKSES KE PEMASOK, DISTRIBUTOR, PELANGGAN, PRODUK DAN KREDITOR BARU
7.    MEMPEROLEH TEKNOLOGI BARU
8.    MENGURANGI KEWAJIBAN PAJAK

   


   

4 tahap PLC (s kurve) :

Introduce (perkenalan)
Growth (pertumbuhan)
Maturity (kematangan)
Decline (penurunan)





Bagi yang mau tau tentang air methadone klik Methadone

Download perencanaan sungai dan RAB Klik